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      差別化競爭中的企業發展之路
      發布時間:2023-02-20 07:40瀏覽次數:

      差別化競爭中的企業發展之路

      一、思維方式差別化

      當今世界發展之快、變化之大讓人目不暇接。各種新技術的大量涌現和管理模式的復雜化,使人們的思維方式逐漸拉近了距離,走在前面的企業思維由點到線、由線到面、由面到立體、由縱向到橫向、由單元到多元、由一維到多維。走在后面的企業,思維方式仍局限在“點”上、縱向上,只有單元,沒有多元,只有一維,沒有多維。與現代企業思維方式存在巨大差距。

      思維方式的轉變是一個漫長的過程,而非一朝一夕。日本的物流發展,起初也只是注重提高運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運等多個“點”,后來才綜合在一起,串成一條線,作為一個系統進行管理,結果發現效率大幅度提高。但是這條“線”在新經濟環境下,不足以應對日益激烈的競爭態勢,還需要把物流的“線”與商流、資金流、信息流以及海關、商檢、貨代這些相關的“線”組合到一起,構成一個“面”,變成一個整體,否則仍不能徹底解決問題。后來,隨著經濟全球化、信息網絡化和貿易自由化的發展,專家們進而發現,物流、商流、資金流、信息流這個單一的“面”(流通)還是有一定局限,必須把這一個“面”與生產、消費這兩個“面”連在一起考察,即把流通這個單“面”變成生產、流通、消費等多面架構的立體,使思維方式由縱向變橫向、由單元變多元、由一維變多維。即從物流轉成供應鏈,并把供應鏈放在生產、流通乃至與政治、經濟、文化相融的立體化社會中去,才堪稱真正抓準了事物的本質和靈魂。

      二、企業戰略觀念差別化

      在全球政治、經濟、文化環境發生巨大變化,科技進步,尤其是信息科技迅猛發展,企業競爭日趨激烈化等因素影響下,社會產品品種增加、單品種商品數量減少,產品研發費用增加、產品生命周期縮短,商品售價降低、售前售后服務成本升高,商品供應越來越豐富、消費者個性化、多樣化要求越來越復雜,能源和人工費等生產成本不斷上升、環保要求和各種規制曰益增多。部分覺醒早一些的企業經營者開始轉變戰略觀念,應對洶涌而來的“時代狂瀾”。

      1.縱向與橫向的戰略觀念差別

      傳統思維的局限性在我國有許多表現。封建王朝為了防御外來侵犯構筑了萬里長城,故宮博物院高高的圍墻,嚴嚴實實的四合院,一家一戶獨立的大院(山西的喬家大院十分典型),無不反映出我國有史以來的自我封閉觀念和習俗?!叭€地一頭牛,老婆孩子熱坑頭”,“個人自掃門前雪、不管他人瓦上霜”也是中國人陳習陋俗之歷史寫照。改革開放前,我國長期的閉關鎖國,沒鎖住外國人,卻鎖住了自己;計劃經濟管理體制下的部門經濟,縱向暢通無阻,橫向“雞犬之聲相聞,老死不相往來”。當然,我們還應客觀地看待中國的問題。比如20世紀40年代至60年代,中國企業的“縱向一體化”管理模式也曾經卓有成效。20世紀90年代以后,在科技迅猛發展、競爭日益激烈和需求多變的歷史階段,這種“縱向一體化”的經營管理模式暴露出諸多缺陷。在“小農經濟”思想的桎梏下,企業自籌資金、自建廠房、自購設備、自養隊伍,內設車隊、幼兒園、醫院、學校、食堂,企業辦社會,應有盡有、萬事不求人。決策者東奔西跑整天忙于處理“吃、喝、拉、撒、睡”。在生產方面,自成體系,產、供、銷一條龍。鑄造、毛坯、零件、裝配、包裝、倉儲、運輸等全部自己配套擁有。產品研發、生產加工、市場營銷三大塊呈現出兩頭小、中間大的“腰鼓型”,無法及時應對千變萬化的市場,商機喪失、風險加大,核心競爭力得不到充分發揮。當然,這也并非中國的專利,國外也曾有類似情況,但他們轉的快、轉的徹底。美國福特汽車公司曾自建鐵路、公路、港口和橡膠園,投資煤礦、鐵礦、森林,搞得勞民傷財,“賠了夫人又折兵”。后來,福特汽車公司變得聰明起來,從縱向一體化徹底地轉向了橫向一體化。生產Festiva車,由美國人設計,在日本生產發動機,在韓國生產零配件并組裝,再回到美國本土銷售,避免了投資風險,贏得了低成本、高質量、搶先市場等競爭優勢。

      縱向管理模式與橫向管理模式的差別還在于:縱向管理模式,企業主要重視內部的產品設計、原材料采購、生產、銷售,很少考慮與外部供應商、分銷商的戰略聯盟;在企業內部,部門責任制運作,激勵機制以部門為對象目標,績效考核、評估等均以部門為單位,導致企業各部門各自為政,相互脫節,甚至互相傾軋;由于企業以自我為核心,與外部信息不能全面傳遞,意志不能徹底溝通,銷售順利時態度傲慢,銷售不順利時轉嫁損失,合作過程中矛盾迭起,沖突不斷。而橫向管理模式,企業不僅重視內部,也充分考慮與供應商、分銷商等相關企業的戰略伙伴關系,或者加入供應鏈,由孤軍作戰變成集團抗衡,避免了單槍匹馬、勢單力薄的缺陷。企業可以集中人力、物力和財力專心于最擅長的核心業務,致力于新產品研制、設計和生產制造;通過對商流、物流、資金流和信息流的一體化控制,從供應商的供應商開始,到用戶的用戶為止,與所有相關的供應商、分銷商、零售商直到最終消費者連成一個完整的網鏈結構,以實現物流鏈、信息鏈、資金鏈以及商流鏈的增值。橫向一體化利用信息等手段改變了過去那種企業“金字塔”式的結構層次,實行“扁平化”管理,決策者可根據縱向、橫向的信息,排除過多、過雜的人為誤導,及時而準確地作出決斷。

      2.單體與團體的戰略觀念差別

      中國人常講“家和萬事興”、“團結起來力量大”,強調的是集體的作用。在新經濟發展時代,經濟、社會、科技的千變萬化,競爭的激烈化和復雜化,致使企業經營越來越困難,風險越來越大,利潤空間越來越小,單個企業搞得再好也有極限,本事再大也受資金、設備、人才、技術等要素的制約,因而許多企業幾經風雨磨難后,已感到自己“心有余而力不足”,“單打獨斗、孤立無援”,紛紛走向結盟之路。但目前仍有很多企業尚沒有認識到矛盾的尖銳性和形勢的嚴峻性,依然沉迷于“小農經濟”的傳統思維中不能自拔。例如,一些大型商場表面上氣勢宏大,熱鬧非凡,內部卻是作坊式的管理,各個部門或柜臺單獨進貨,各有各的進貨渠道,各有各的營銷手段,質量和價格不對稱,利潤參差不齊,各部門之間資源不能整合,商場整體優勢不能發揮,抵御能力下降,經營成本升高,以次充好、以假亂真的現象增多。我國模仿國外的連鎖經營也存在名不副實、表里不一問題,名義上是連鎖店,實際上各行其是,互不相干,既不統一進貨,也不統一價格,魚龍混雜、良莠不齊。

      供應鏈的基本理念表現在集成。所謂集成就是把所有相關聯的要素全部有機地組合起來,把單個的優勢組合成團體優勢。單體與團體在本質上的差別:一是單體企業的思維范圍局限性大,無論如何都離不開以自我為核心。滿腦子都是企業自己產品的質量、價格、競爭力、市場占有率和利潤等,裝不進其他企業的利益。所以,在采購時總與對方討價還價,在銷售時總與對方爭來搶去,就是不把對方看成朋友和戰略伙伴,雙方的利益總達不成一致。但從供應鏈的角度出發,情況就大有不同。凡是供應鏈的成員企業,大家都是同一戰壕中的兄弟,相互之間的關系是“唇亡齒寒”、“患難與共”、“相依為命”。二是單體企業能力有限。俗話說:“三個臭皮匠,頂個諸葛亮”,“單挑獨斗、寡不敵眾”,“餓虎抵不過群狼”。單體企業畢竟視野狹窄、實力有限,抗風險能力、應對市場能力、駕馭局面能力無法與群體相比。集團聚合,企業之間可以優勢互補,大家集思廣益、相得益彰。三是單體企業抗御能力弱。由于單體企業經營范圍、實力等有限,在殘酷競爭的市場環境下,很難抗御外部競爭和干擾,稍有失策,后果則不堪設想。一旦失利,周圍沒人幫,自己沒有后援,回旋余地小、實力弱;不像集團企業,人高馬大、呼風喚雨,即使有一點風吹草動,受到一點挫折也能內部消化,安然無恙。因為集團內功能配套齊全,能做到“兵來將擋,水來土掩”。

      3.增加數量與節約的戰略觀念差別

      在短缺經濟發展階段,增加產品數量是企業的主要發展途徑,也是獲取利潤的主攻目標,而到了當今的市場飽和、買方市場發展階段,則必須轉向節約。特別是在當前節能、低碳、環保呼聲越來越高、法律制度越來越健全的情況下,企業必須從單一地依靠擴大產量生存轉向從節約中要效益。增加數量與節約的差別主要包括:①增加數量必須以銷定產。傳統的做法是批量生產、批量庫存,后果是暢銷時企業忙得不亦樂乎,滯銷時庫存嚴重積壓,資金不能按期回籠,銀行利益負擔不斷加重。所以,增加產量必須以銷定產,以按訂單生產為主,力爭庫存為“零”、浪費為“零”、次品為“零”。這樣才能大幅度節約采購成本和庫存成本,大量節約流動資金。②增加數量容易造成浪費。在市場瞬息萬變、銷售變數大、可預測要素缺失的經營環境中,企業盲目地擴大產量,很容易因預測不準或市場突變造成產品積壓,生產成本不能及時收回,庫存貨物占壓流動資金,造成人力、物力和財力的損失。③增加數量要承擔經營風險。時下,已不是企業依靠擴大產品數量贏利的年代。在計劃經濟時期,國家曾對重要生產資料實行包產、包供、包銷,生產多了由國家承擔庫存責任,企業不受什么影響,而現今是市場經濟,企業旱澇保收已成為過去,產品生產多了賣不出去,企業自己要負責消化、承擔經營風險。在市場撲朔迷離、產品生命周期縮短、競爭激烈而復雜化的今天,還一味地增加產品數量,毫無目的地生產,其風險之大可想而知。然而遺憾的是有些企業至今仍缺乏風險意識,不進行風險預測、沒有風險防御措施,到頭來只能自己吞下失敗的苦果。

      世界經濟發展到今天,新形勢、新觀念、新思維、新模式不斷出現,企業經營戰略也必須緊緊盯住這個變化萬千的世界。單靠增加產品數量、提高市場占有率,或者單靠降價競爭來打拼市場,都很難徹底解決實際問題,新的出路和解決途徑是“節約”。在整個企業經營管理過程中,從原材料采購、產品生產到銷售給最終用戶,要找出所有浪費之處,節約每一分錢。因為,在依賴增加數量創利已基本走到盡頭的新經濟發展階段,節約才是一種明智的選擇。節約就是降低成本、減少支出;節約就是省錢,省下來的錢就是純利潤。同時,節約也是企業競爭差別化中的重要組成部分。

      4.物流是企業競爭差別化中的最佳抉擇

      目前我國企業在經營中遇到許多新問題,有些企業甚至感到無路可走,陷入困境和迷茫之中。其實,解決問題的途徑不是沒有,而是沒找準方向,還停留在傳統思維方式上踏步。比如,只要認真仔細地觀察分析一下企業每個角落、每個環節,就會發現存在許多不合理和浪費現象,物流可能就是其中的典型浪費環節之一。日本著名物流專家湯淺和夫在其著書《物流管理人門》中談到:當一個企業銷售額為1000億日元時,物流成本占銷售額10%的話,就是100億日元,這就意味著,只要降低10%的物流成本,就增加10億日元的利潤,需要增加500億日元的銷售額即降低10%的物流成本所起的作用,相當于銷售額增加50%。

      在我國,企業之間競爭差別化的領域已十分有限。論產品質量、價格、功能、款式、顏色、大小以及售后服務,各家企業基本是彼此彼此;論促銷手段,也是相差無幾、大同小異。剩下來的就是產品研制、設計和物流。只有物流,對于中國企業來說,仍是一個“經濟的黑暗大陸”、“未開墾的處女地”、“第三利潤的源泉”。只有物流,企業與企業之間還存在差異,節約空間還很大,創利點還相當多。這一點,走在時代前面的海爾等企業已經得到了充分的驗證。中國人想問題應該符合中國的國情,有些最先進、最尖端的東西不見得完全適用我國的現實情況。比拼是需要的,但與此同時還必須考慮“千里之行,始于足下”。做任何事情都要從實際出發,都不能脫離自身條件。物流合理化,一不需要太多的投人,二不需要尖端技術,三不需要費大力氣。因為物流合理化的基點是節約。就是說主要是找出物流方面的浪費和不合理、不科學之處。譬如,企業倉庫布局不合理、資源不整合、設備不配套、作業不同步等。當然,有條件的企業也要根據需要建自動化立體倉庫、現代化配送中心,但這并不適用所有企業。無論怎樣講,物流都可以說是中國企業競爭差別化中的最佳抉擇。
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